推動中國輸變電產業加速進入數字化發展新階段

2020年12月23日，輸變電產業的中國西電、許繼電氣、平高電氣、寶光股份四家上市公司分別發布公告稱正在籌劃戰略性重組，有關方案尚未確定，方案亦需獲得相關主管部門批準。

 

作為電力體制改革中重要的一步，這一主輔分離的改革動向很快引起了市場反應；作為我國輸變電領域裝備制造研發領域的龍頭企業，中國西電集團再次得到了多方關注。

 

據了解，“一五”計劃以來，西電集團承擔了我國歷次電壓等級提升中變壓器、開關、電容器、避雷器、換流閥等一大批關鍵輸變電一次裝備的首臺套研制任務，技術水平一直處于行業引領地位，是唯一一家能夠成套提供完全自主知識產權的一次輸變電設備的企業集團，其自主研發的全系列特高壓交直流技術和裝備代表了目前世界最高水平。

 

不過，在西電集團黨委書記、董事長白忠泉看來，在世界百年未有之大變局加速演變的影響下，在數字化、網絡化、智能化浪潮的沖擊下，西電集團乃至我國輸變電產業面臨著嚴峻挑戰和重大機遇。他表示，“歷史經驗告訴我們，改則興、停則亡。”

 

為此，西電集團在充分研判宏觀環境和行業發展趨勢的基礎上，確立了奮力建成“世界一流智慧電氣系統解決方案服務商”的戰略目標，“主業突出，相關多元”的發展戰略，明確了“裝備制造+智能化+互聯網”的轉型發展思路，以實際行動引領、推動中國輸變電產業加速進入數字化發展新階段。

 

穩妥應對疫情挑戰，生產經營保持穩定

 

《國資報告》：突如其來的新冠肺炎疫情給2020年的世界經濟發展帶來了巨大沖擊。疫情當頭之際，西電集團如何應對？

 

白忠泉：西電集團自身疫情防控措施比較到位，將國資委的防疫要求，細化為“三單、三表、一報告”，實現了干部員工 “零感染”，這是我們企業平穩發展的重要保證。2020年2月中旬，我們所有制造型子企業就已經100%復工復產，目前所有企業產能滿負荷運轉。與此同時，我們圓滿完成被稱為西安“小湯山”醫院的西安公共衛生服務中心供電保障工程、國電霍州電廠設備檢修、國網西安110kV紡織變電站設備檢修等防疫保電突擊戰；將烏東德等國家重點工程和海外重點工程列入“一號工程”，為全力打造堅強電力堡壘貢獻了央企力量。

 

疫情也對西電集團的業務帶來了一定影響。西電集團的國際訂單占比約為20%。由于海外疫情至今沒有得到有效控制，因此有時候船舶不能正?？堪?，項目無法正常開工，對海外訂單的增長帶來一些影響。但西電集團干部職工積極克服疫情影響，全力抗疫情、保增長，預計全年海外訂貨超過2019年水平，并在生物質發電、風電等新領域取得了歷史性突破；積極發揮西電埃及等海外制造基地本土化優勢，完成了8座移動變電站、3座成套變電站的安裝交付。

 

在疫情考驗下，企業中的一些痼疾也隨之暴露出來，我們及時予以解決，為企業健康有序發展打下了很好的基礎。比如，我們清查了庫存，下決心把很多低效無效庫存處置掉，騰退出了近200畝土地，兩萬多平方米庫房；疫情期間針對有些單位輔助人員和管理干部占比高、效率低的問題，我們聚焦調結構、增效益，進行了穿透式的“去機關化”改革，22家二級單位組織機構進一步優化，中層干部壓減24%，一般管理人員壓減30%，實現了管理瘦身健體、一線充實力量，為未來輕裝上陣打好了基礎。

 

《國資報告》：2020年初，國資委提出了“兩個力爭”的要求，整體來看，西電集團2020年經營狀況如何？能否完成國資委考核任務？

 

白忠泉：雖然遭受疫情沖擊，但西電集團2020年實現了穩定發展，預計能超額完成國資委確定的各項經濟指標，同時還能夠處理一些歷史遺留問題。因為輸變電工程的建設周期相對較長，這一年生產的多是上一年的訂單，所以疫情對我們業務直接沖擊不大。同時，經過持續深化改革、提質增效，電工材料、光電纜等幾家困難企業大幅度扭虧為盈，為我們各項指標的完成作出了明顯貢獻，有效地提振了信心。

 

科技創新方面，我們改革了研究院，集團層面率先投入5000萬元，各分子公司也增加了研發投入。我們還以簽訂“軍令狀”形式組織開展“卡脖子”重點關鍵核心技術攻關。500千伏豎井管道母線（GIL）和電氣制動開關（GEBS）已在烏東德水電站工程成功投運。近期，研制成功我國首支±800千伏閥側套管和穿墻套管并應用于“青海-河南”±800千伏特高壓直流輸電重點工程。

 

關鍵要看2021年。我們的客戶大致分為三類，一是電網用戶，約占總業務的40%，市場壓力比較大；外貿訂單約占20%，基本與2019年持平；電力和工業用戶約占40%，2020年增長非常明顯?？傮w來看，2020年訂單總量與上年持平。在此背景下，西電集團要想保持繼續增長勢頭，就要在降本增效、改革轉型、科技創新等方面繼續挖掘潛力。

 

積極推進改革轉型，理性規劃發展藍圖

 

《國資報告》：改革是決定企業命運的關鍵一招。當前國企改革“三年行動”已經開始，西電集團在改革方面有哪些布局？

 

白忠泉：這幾年，西電集團的改革始終沒有停步。2019年，我們對總部進行了“去機關化”改革；2020年6月以來，又穩妥地解決了子公司層面人浮于事的問題，將近一千人離開機關，充實到了技術崗、生產一線。現在看，西電集團還是要優化人員結構，提升效率效益，要在保證企業發展穩定的前提下積極推進。這幾輪改革中沒有出現不穩定因素，是因為我們改革中掌握了力度，給大家提供了足夠的選擇空間，同時企業也支付了相應的改革成本，保證了大家的利益不受損失。

 

與此同時，我們采取各種辦法，積極引進高素質人才。2020年，我們通過公開招聘，聘任了多位所屬企業的總會計師、總法律顧問，其他干部也轉換身份，實現了市場化聘任、契約化管理，公司規范化、法治化、透明化發展的基礎明顯增強，人才活力得到有效激發。同時，我們碩士及以上的招聘敞開口子，不再設置人數限制。

 

我們現有的管理層年齡偏大，可能幾年內都要面臨退休。為保證人才不斷檔，在這兩年的改革中，我們大膽提拔了一批80后的管理人員，把他們派到基層、派到困難企業去，實踐來看，他們得到了有效鍛煉，表現非常亮眼，讓我們對年輕干部的信心也更加足了。說白了，企業的結構調整，就是人才結構調整。

 

此外，西電集團所屬的西電電力系統有限公司、西電開關電氣有限公司是國企改革“雙百行動”試點企業，試點以來探索了項目分紅制、超額利潤共享機制等改革舉措，取得了明顯的改革成效。

 

《國資報告》：2020年以來，為積極應對疫情帶來的嚴峻考驗，國資委深入推進中央企業提質增效專項行動。西電集團在提質增效方面取得了哪些明顯成效？

 

白忠泉：在深入推進企業改革的同時，我們在內部挖潛、強化管理方面采取了很多措施，促進了產品升級、市場擴展、企業轉型。

 

一是嚴把質量關，有效提升了產品的質量水平。

 

二是強化供應鏈管理，在采購環節全面取消了獨家供應，穩步推進“物資采購及存貨數字化透明化管控系統”建設，在向產業鏈下游傳導市場壓力的同時，實現了陽光采購，避免了違規操作。

 

三是為適應特高壓和高電壓等級產品訂單逐漸減少的局面，推行產品線總監負責制，實現了利益共享責任共擔，徹底扭轉了低電壓常規產品利潤率低的局面，實現了所有產品線盈利，其中西電開關電氣有限公司在特高壓訂單大幅減少的情況下，利潤仍超過了2019年水平。

 

四是結合行業市場變化和疫情影響，在傳統電網市場趨于飽和的情況下，及時調整營銷策略，新業務新市場開拓成效顯著，海上風電項目、儲能項目不斷取得突破；國際市場開拓邁上新臺階，成功簽訂印尼生物質發電項目、越南風電項目、柬埔寨光伏送出項目；逐鹿歐洲高端市場，與荷蘭電網公司簽訂集團首個海外柔直輸電技術咨詢項目，成功“云簽約”烏克蘭西部電網改造項目。

 

《國資報告》：“十三五”已經收官，西電集團“十四五”期間的發展構想是怎樣的？

 

白忠泉：初步考慮，“十四五”期間，我們準備實施幾大工程：一是黨建引領工程，解放思想、開拓創新，把發展作為第一要務；二是科技創新工程，加大科技創新力度，推進企業數字化水平；三是人才強企工程，繼續引進高端人才，優化人才結構；四是機制變革工程，通過改革進一步激發企業內生動力；五是升級轉型工程，西電明確了“主業突出，相關多元”的發展戰略；六是管理提升工程，建立現代法人治理優勢，提升管理效率。目前看，實現“十四五”目標，僅靠傳統輸變電制造產業無法完成，必須著力圍繞新興產業調結構、抓增量、謀發展。

 

西電集團當前的資產負債率較低，賬面存款富余，說明資金利用效率低，影響了企業發展。我們在北京設立了投資公司，下一步，我們將積極加強央企合作，投資新能源等相關產業，在“十四五”期間我們要再造一個西電，一個數字化、智能化、綠色化的西電，在收入、利潤、勞動生產率等方面實現質的突破。

 

《國資報告》：近期，一批國有企業遭遇債務危機。其中多數是因為盲目追求規模而導致負債高企。在您看來，企業應如何看待質量與規模之間的關系？

 

白忠泉：在我看來，規模是質量的指標之一。質量的各項指標中，效益排第一，效率排第二，第三才是規模。做企業一定要有長遠眼光，不能盲目追求規模，也不宜過于看重短期利潤，而是應該更加重視核心競爭力和高質量發展，關注現金流。

 

改革開放以來，曾經出現很多紅極一時的企業，比如當年全國企業學嘉陵，現在呢？嘉陵已經退出了摩托車市場。企業的發展規律是波形的，盛極必然轉衰。一個負責任的企業家就是把波形拉得更長，讓上升階段持續得更久，盡量延緩衰落的到來。客觀評價一個企業負責人，要看他離開后3年企業發展如何？一家企業既不能過于依賴某一個人，也不能過于依賴某一個模式、方法。換句話說，應該是百年老店，味道不變。

 

總體來看，西電是在往好的方向走，年輕人在逐步成長，企業的工藝、管理、文化也在優化，企業發展基礎正在變牢。

 

加大科技創新力度，引領行業數字化進程

 

《國資報告》：您出任西電黨委書記、董事長之后，就把數字化作為西電發展的重要工作。眼下又把數字化作為企業經營的最大戰略，當作實現企業戰略目標的關鍵。在您看來，輸變電裝備制造業為什么要重視數字化轉型？

 

白忠泉：輸變電產業首先是制造業，是國民經濟的基礎，轉型升級的關鍵是數字化、智能化的跨越。在今天，不能實現交互的裝備就是一堆鐵疙瘩，只有在數字化基礎上實現智能化的裝備，才能帶來綠色、安全、高效的能源使用方式。

 

當前看，我國主干網的數字化水平還可以，尤其是特高壓基本實現了無人值守；但運行的質量有差距，交互能力不強，比如，產品出了故障之后才能知道需要維修，缺乏預判、報警機制?；A網特別是35千伏以下網絡的數字化建設水平比較弱，因為這一環節沒有數字化改造的責任主體，換句話說就是沒人管。

 

作為輸配電環節的裝備制造龍頭企業，西電集團要把客戶需求和痛點作為企業的發力點，致力于成為推動行業數字化、智能化升級的排頭兵。

 

《國資報告》：在您看來，數字化之后的行業場景是怎樣的？西電集團在這方面的推進轉型思路是怎樣的？

 

白忠泉：數字化的基礎是理念變革，要習慣用0和1來表達技術、產品、管理等工作，從上到下形成思維習慣和思維邏輯。要明確數據是企業的核心戰略資產，加強信息技術與研發、生產、經營的深度融合，加快建設“數字企業”。

 

輸變電領域數字化之后的具體表現，一是少人化；二是預感知預處理；三是綜合調度實現主干網以下的能源去中心化，從而提高效率、減少浪費。個人認為，5年內，變化一定會發生，會廣泛沖擊輸變電的各個環節?，F在西電集團全面實行了人臉識別，就是要逐步給大家普及數字化的概念。

 

為應對數字化沖擊，西電集團在繼續加強全面科技創新的基礎上，計劃成立數字化產業研究院。在實踐層面，我們正在探索建設真正無人值守的智慧電站。無人值守電站并不是新生事物，但更多集中在10千伏以上的電站。在小區、工廠、企業內的低電壓等級電站中，大約還有200萬值守人員。如果我們的探索能夠成功，將會把這些人真正解放出來。

 

我們的探索，不僅是圍繞無人值守，還包括綜合能源服務，我們期望建立這樣一種模式，即一個區域內，熱、氣、光、風、儲能等能源形式與電很好地結合起來，這里邊的挖掘潛力很大。因為我們國家用電分布很不均衡，所以發電裝機是按照波峰設計的，谷電大量浪費，如果能加裝電容器實現高效率儲能和轉化，并把多種能源手段統籌利用起來，將有效提高我國的電網運行質量，提高能源利用效率。我們預判，這是一個萬億元級別的市場，要向這個方向發力。

 

當前，西電在寶雞的產業園區已經初步建設了一個集光、熱、儲能、制冷等于一體，并且以數字化、智能化方式來綜合調度的系統工程。如果探索成功，加上5G技術，就能實現全國范圍調度。

 

隨著數字化的進程，也會對西電集團等企業現有的生產組織和管理模式帶來一定沖擊，但是影響不會太大，因為輸變電裝備基本是定制化產品，采用的離散型管理，而不是流程化，中間有大量的手工勞動無法用機器替代，不僅西電如此，世界上最先進的工廠也是如此。所以在管理層面，我們不會盲目地追求形式上的數字化，而是要聚焦客戶需求，不斷提升服務水平，根據不同場景定制不同產品。

 

《國資報告》：未來，西電集團在加強與行業企業合作、形成發展合力，推進行業發展進步方面將發揮怎樣的作用？

 

白忠泉：加強與行業企業的合作、形成發展合力，有利于加強輸變電裝備制造業的基礎科研能力，比如電磁理論研究，電弧理論研究等，這些是開關等裝備的基礎核心技術。一直以來，我們設計水平并不差，但基礎理論研究投入不夠、手段不足。輸變電行業企業要加強與國內科研院所的合作，全面加強研發。

 

同時，基礎材料也是我們要攻關的重點方向，因為材料和基礎理論是一體的。所以未來的產業發展一定是跨界組合。這就要求我們用好各項機制，充分調動各類社會資源。比如西電跟西安交大簽署合作協議，投入了2000萬，進行協同攻關。

 

當前，以西電為代表的幾家企業研制的相當一部分輸變電裝備，已經達到世界領先水平。行業整合后，我們要在國產化和“卡脖子”關鍵技術上持續發力，與國內客戶一道，更好承擔起能源安全的責任。

 

原標題:【高端訪談】加快推動輸變電產業數字化轉型升級 ——專訪中國西電集團黨委書記、董事長白忠泉

 

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